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Procesos Industriales y de Servicio

Content
  1. 2. Identificación y priorización de macroprocesos
  2. 3. Diagramas de relación, interdisciplinarios y de flujo.
  3. 4. Descripción de procesos
  4. FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS
  1. 5. Rediseño y validación de proceso
  2. METODOLOGÍA I:
  3. FASE I
  4. FASE II
  5. FASE III
  6. FASE IV
  7. METODOLOGIA II:
  8. IDENTIFICACIÓN:
  9. VISIÓN:
  10. SOLUCIÓN: Diseño técnico
  11. SOLUCIÓN: Diseño Social
  12. TRANSFORMACIÓN:
  13. ESTRUCTURA
  14. 6. Herramientas para la optimización de procesos
  15. RECOLECCIÓN DE DATOS
  16. Procedimiento:
  17. TORMENTA DE IDEAS
  18. Procedimiento:
  19. PRINCIPIO DE PARETO
  20. Gráfica de Pareto:
  21. Procedimiento:
  22. DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.
  23. Procedimiento:
  24. CAUSAS EFECTO
  25. GRÁFICAS ESTADÍSTICAS, HISTOGRAMA
  26. Procedimiento:
  27. PRESENTACIÓN A LA GERENCIA
  28. Procedimiento:
  29. 7. Justo a tiempo
  30. APLICACIONES
  31. Producción o procesos de producción.
  32. Niveles de inventario reducidos
  33. Mejoramiento del control de calidad
  34. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
  35. Flexibilidad del producto.
  36. Responsabilidad en la distribución.
  37. Utilización de los activos.
  38. Utilización del personal
  39. Minimización de los costes:
  40. FASES
  41. 8. Kaizen
  42. 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
  43. 2. Un sistema de producción justo a tiempo (JAT)
  44. 3. Mantenimiento productivo total
  45. 4. Despliegue de políticas
  46. 5. Un sistema de sugerencias
  47. 6. Actividades de grupos pequeños
  48. 9. Despliegue de función calidad
  49. 10. Kanban
  50. 1. KANBAN como sistema físico
  51. 2. KANBAN como sistema abstracto
  52. 11. Modelos de excelencia
  53. 12. ISO 9000
  54. 13. Outsourcing
  55. 14. Benchmarking
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Cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

  • Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
  • Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto last.
  • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
  • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
  • Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

  • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
  • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
  • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
  • Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor

2. Identificación y priorización de macroprocesos

Las empresas y sus divisiones autónomas dirigen sus asuntos principales por medio de grandes sistemas de uso repetido que child intrínsecamente multifuncionales llamados macroprocesos.

La mayoría de los macroprosesos son procesos empresariales que tienen sus papeles dentro del concepto de sacar nuevos productos, procesar los pedidos de los clientes, cobrar, contratar empleados, entre otros.

Los macroprocesos reciben información de los proveedores, procesan esta información, producen productos concretos y sirven esos productos a los clientes, externos e internos. El procesamiento realizado concuerda con la definición de proceso: serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Cuando las empresas crecen los macroprosesos se vuelven muy numerosos.

Un macroproceso consiste en muchos segmentos llamados microprocesos. Cada uno se lleva a cabo dentro de una unidad organizativa funcional que, con frecuencia, está presidida por un supervisor de primera línea.

En resumen, los macroprocesos kid aquellos que tienen más de un proceso.

3. Diagramas de relación, interdisciplinarios y de flujo.

Las herramientas que permiten visualizar mejor las rutas hacia el cambio son: los diagramas de relación, de proceso y de flujo.

Los diagramas ayudan a dar visibilidad a trabajo. Ayudan a documentar las rutas que se emplean para satisfacer al cliente. El análisis de estos diagramas permiten aumentar identificar acciones de mejora o cambio como: reducir tiempo de ciclo, disminuir defectos, bajar costos, medir desempeñoperating-system, reducir número de pasos que no proporcionan valor agregado, etc. Se convierten en requisitos previos e importantes para tener éxito en el rediseño estructural, reingeniería o benchmarking.

Diagrama de relación: Indica las interrelaciones o vínculos existentes entre los clientes y proveedores en las distintas partes de la organización. Visión global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa. Es una imagen de las conexiones de entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organización, como las funciones, departamentos, divisiones o áreas

Diagrama de procesos interdisciplinarios: Muestran la forma en que los principales procesos atraviesan los límites de varias funciones. Revela qué ocurre en el interior y muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas. Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran.

Flujogramas: Herramienta más conocida para ilustrar procesos productivos. Para definir, documentar y analizar procesos, con nivel alto de detalle. Un flujograma es la representación gráfica de las secuencias de pasos que integran un proceso. Mientras más información se incorpore será de más utilidad.

Existen tres métodos básicos para recolectar la información necesaria para crear un diagrama:

  • Auto generación. Cuando se domina completamente el proceso.
  • Entrevistas personalizadas. Con proveedores, operarios y clientes del proceso. Validación.
  • Entrevista en grupo. Participación conjunta de todas las personas relevantes e involucradas, para la creación y validación del diagrama.

El criterio más importante para seleccionar el proceso ha sido el impacto que tiene sobre el valor que percibe el cliente.

Seleccionar los procesos que realizan las máximas contribuciones al cliente como clase mundial y alta competitividad.

Existen Otros criterios como la reducción de costos, reducción de tiempo de ciclo o respuesta, minimizar o eliminar defectos, cuellos de botella, tecnología obsoleta, etc.

4. Descripción de procesos

Información básica (encabezado)

  • Nombre del proceso
  • Responsable o anticipatedño del proceso
  • Cliente (persona, área, depto. o empresa)
  • Inicio
  • Final
  • Fecha en la cual se hace la descripción del proceso.
  • Versión
  • Quién lo elaboró
  • Quién lo autorizó
  • Observaciones

Elementos que constituyen la descripción del proceso

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

Documentos o productos

Acción que se realiza con los elementos de entrada para producir las salidas.

Deben de expresarse con verbos activos

Personas o personas que ejecutan la acción.

Documentos o productos.

FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS

A continuación se presenta el formato para que cada persona describa el proceso indicado.

NOMBRE DEL PROCESO_________________________________________

DUEÑO DEL PROCESO__________________________________________

INICIO DEL PROCESO: __________________________________________

FINALIZACIÓN DEL PROCESO: __________________________________

CLIENTE_______________________________________________________

FECHA_____________________VERSIÓN: __________________________

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

       
       
       
       
       
       

Elaborado por:_______________________ Aprobado por: _____________________

Fecha: _______________ Circulación: ______________________________________

5. Rediseño y validación de proceso

Para ser competitivos deberíamos de abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio.

La reingeniería significa volver a empezar, arrancando de cero.

En esencia, la idea está en el pensamiento discontinuo. La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones o procesos corrientes.

La reingeniería ha sido la revisión important y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, stories como costos, calidad, servicio y rapidez.

METODOLOGÍA I:

FASE I

  • Filosofía empresarial: Visión, Misión y Valores. Definir la empresa (productos o servicios, competencia, estructura, etc. )
  • Identificación de procesos
  • Clasificación de procesos críticos (cadena de valor)
  • Diagrama de interrelaciones de procesos críticos

FASE II

  • Mapeo de procesos críticos. Recursos, documentos, apoyo e indicadores de eficiencia y eficacia.
  • Descripción de procesos críticos.
  • Construcción de diagramas de los procesos críticos.

FASE III

  • Validación de los procesos.
  • Complementar los procesos con medidas importantes dependiendo del tipo de proceso (tiempo, distancia, satisfacción. )
  • Análisis de Valor Agregado.
  • Eliminar lo no necesario y que no agregue valor.
  • Tratar de mejorar las necesarias que no agregan valor en cuanto a la dimensión clave.

FASE IV

  • Analizar y rediseñar los procesos. Cuantificar las mejoras.
  • Validar el nuevo proceso
  • Programar su implementación.
  • Proyectar los beneficios
  • Seguimiento y evaluación.
  • Mejora de los procesos.

METODOLOGIA II:

PREPARACIÓN:

  • 1. 1 Reconocer la necesidad
  • 1. 2 Desarrollar consenso ejecutivo
  • 1. 3 Capacitar al equipo
  • 1. 4 Planificar el cambio

IDENTIFICACIÓN:

  • 2. 1 Modelar clientes
  • 2. 2 Definir y medir rendimiento
  • 2. 3 Definir entidades
  • 2. 4 Modelar procesos
  • 2. 5 Identificar actividades
  • 2. 6 Extender modelo de proceso
  • 2. 7 Correlacionar organización
  • 2. 8 Correlacionar recursos
  • 2. 9 Fijar prioridades de procesos

VISIÓN:

  • 3. 1 Entender estructura del proceso
  • 3. 2 Entender el flujo del proceso
  • 3. 3 Identificar actividades de valor agregado
  • 3. 4 Referenciar rendimiento
  • 3. 5 Determinar impulsores del rendimiento
  • 3. 6 Calcular oportunidad
  • 3. 7 Visualizar el ideal (externo)
  • 3. 8 Visualizar el ideal (interno)
  • 3. 9 Integrar visiones
  • 3. 10 Definir subdivisiones

SOLUCIÓN: Diseño técnico

  • 4 A1. Modelar relaciones de entidades
  • 4 A2. Reexaminar conexiones de los procesos
  • 4 A3. Instrumentar e informar
  • 4 A4. Consolidar interfaces e información
  • 4 A5. Redefinir alternativas
  • 4 A6. Reubicar y reprogramar controles
  • 4 A7. Modularizar
  • 4 A8. Especificar implantación
  • 4 A9. Aplicar tecnología
  • 4 A10. Planificar implementación

SOLUCIÓN: Diseño Social

  • 4 B1. Facultar a empleados que tienen contacto con clientes
  • 4 B2. Identificar grupos de características de cargos
  • 4 B3. Definir cargos / equipos
  • 4 B4. Definir necesidades de destrezas y personal
  • 4 B5. Especificar la estructura gerencial
  • 4 B6. Rediseñar fronteras organizacionales
  • 4 B7. Especificar cambios de cargos
  • 4 B8. Diseñar planes de carreras
  • 4 B9. Definir organización de transición
  • 4 B10. Diseñar programa de gestión del cambio
  • 4 B11. Diseñar incentivos
  • 4 B12. Planificar implementación

TRANSFORMACIÓN:

  • 5. 1 Completar diseño del sistema
  • 5. 2 Ejecutar diseño técnico
  • 5. 3 Desarrollar planes de prueba y de introducción
  • 5. 4 Evaluar al personal
  • 5. 5 Construir sistema
  • 5. 6 Capacitar al personal
  • 5. 7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso
  • 5. 8 Refinamiento y transición
  • 5. 9 Mejora continua

ESTRUCTURA

  • Líder. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniería. Actuar como visionario y motivador, ideando, exponiendo la visión del tipo de organización que desea crear, comunica a todo el personal el sentido y propósito. Debe tener autoridad sobre los recursos necesarios. Ser un auténtico líder, vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor.
  • Dueño del proceso. Gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo. Tiene la responsabilidad de rediseñar su proceso. Debe acomodarse al cambio y ser sereno ante la adversidad. Motiva, inspira y asesoras a los equipos.
  • Equipo. Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso, lo diagnostican, supervisan y ejecutan. Producir ideas y planes para convertirlos en realidades. Capacitarse, inventar y descubrir, creatividad y síntesis.
  • Comité Directivo. Cuerpo formulador de políticas, desarrollan estrategias y supervisan el progreso. Priorizan, asignan recursos y resuelven conflictos.
  • Zar. Individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos y de lograr sinergia. Capacita y apoya; coordina las actividades.

6. Herramientas para la optimización de procesos

PROCESO

HERRAMIENTAS

1. Identificar problemas para resolver y proyectos de mejora.

ü Recolección de datos

ü Tormenta de ideas

ü Principio de Pareto

2. Investigar las verdaderas causas del problema y/o factores para un proyecto.

ü Gráficas e histogramas

ü Listas de verificación

ü Tormenta de ideas

ü Diagrama causa efecto

ü Principio de Pareto

ü Análisis de registro de producción o inspección.

3. Determinar las mejores opciones o soluciones.

ü Principio de Pareto

ü Tormenta de ideas

4. Aplicar y evaluar las soluciones.

ü Recolección de datos

ü Listas de verificación

ü Gráficas e histogramas

5. Tomar acciones para evitar que el problema se repita o asegurar que el proyecto sea exitoso.

ü Conceptos modernos de control

ü Modelos de planeación.

6. Presentación a la Gerencia.

ü Presentación profesional con la participación de todos los involucrados.

RECOLECCIÓN DE DATOS

Consiste en la recopilación de datos en forma acumulativa y sistemática que se efectúa sobre determinada situación (equipo, proceso, procedimiento, actitud u otros) en formatos adecuados como reportes, hojas de trabajo o formas claras y durante un período de tiempo, que estén directa o indirectamente relacionados con la calidad y el servicio.

Procedimiento:

  • a) Plantear claramente los objetivos del proyecto o del problema a resolver
  • b) Analizar cada caso para definir qué se va a medir u observar
  • c) Registrar y ordenar todos los datos obtenidos
  • d) Relacionarlos de manera que puedan proporcionar información confiable
  • e) Procesar la información obtenida y validarla con los expertos en el tema
  • f) Ordenar los datos de acuerdo con el grado de importancia o impacto
  • g) Seleccionar la información relevante a la solución del problema o al éxito del proyecto.

TORMENTA DE IDEAS

Es una técnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo de trabajo, para opinar y sugerir con relación a un determinado proyecto o problema.

Procedimiento:

  • a) Se coloca el grupo frente a un rotafolio en forma circular.
  • b) Nombrar a la persona que escribirá las ideas
  • c) Se inicia el aporte de ideas uno por uno de acuerdo con la dirección de las agujas del reloj.
  • d) Cada idea es registrada en el rotafolio por la persona designada
  • e) No se permite interrumpir o censurar al expositor de turno
  • f) Las ideas se van desarrollando por estímulo de las ideas de los otros
  • g) Se da por finalizada esta fase, cuando todos hallan agotado sus ideas del tema en cuestión.
  • h) Análisis y reflexiones: cada quién analiza la lista de ideas generadas, se permiten las preguntas para aclaraciones, se descartan las ideas "descabelladas" o no posibles, se utiliza alguna técnica adecuada para ordenarlas de acuerdo con la importancia que el grupo considere adecuada.

PRINCIPIO DE PARETO

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores ordenados de mayor a menor, según sea su importancia, se encontrará que un número pequeño de causas, que encabeza la lista, contribuye a la mayor parte del efecto; mientras que el grupo restante, contribuye a una pequeña parte del efecto.

CAUSAS EFECTO

Pocos Vitales

Muchos Triviales

Gráfica de Pareto:

Es una gráfica presentada por barras verticales en forma descendente, correspondiente a la priorización dada por el principio de Pareto o regla 80/20.

Procedimiento:

  • a) Identificar el efecto que nos interesa analizar (proyecto o problema crítico)
  • b) Hacer lista de todas las posibles causas que contribuyen al efecto (tormenta de ideas), si ha sido posible se puede de una vez cuantificar el impacto.
  • c) Ordenar dichas causas basadas en su contribución de mayor a menor, con su peso cuantitativo real o por medio del porcentaje.
  • d) Graficar en forma de barras para identificar los "pocos vitales" y los "muchos triviales".

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.

Es una herramienta para el análisis de causa efecto, utilizada para determinar acciones o soluciones a problemas identificados a través de un análisis de Pareto.

Este diagrama de Ishikawa se traza con una espina dorsal o línea central que constituye e camino a la cabeza que es donde colocamos el efecto (proyecto o problema a resolver), hacia la cual se dirigen las "espinas" que están constituidas por las causas y sub-causas.

Técnica de las 5M´s:

En las empresas se utiliza esta clasificación de causas, que aunque no ha sido obligatoria, incluye la clasificación de causas en cinco categorías, que la experiencia muestra que son prácticas y nos ayuda a ordenar la información de una forma bastante simple.

Las categorías específicas child:

ü Mano de obra

ü Métodos y procedimientos

ü Materiales

ü Maquinaria y equipo

ü Medio ambiente.

Procedimiento:

  • a) Definir el problema o situación a realizar. Normalmente derivado del análisis de Pareto.
  • b) Dibuje un cuadro o rectángulo al lado derecho de la hoja o superficie en la cual va a construir el diagrama y escriba dentro del cuadro el problema o efecto.
  • c) Dibuje una flecha horizontal de izquierda a derecha que llegue al cuadro dibujado
  • d) Dibuje las "espinas", cinco si decide utilizar las 5M´s, rotulando cada una con las categorías.
  • e) Coloque cada una de las causas de acuerdo con su naturaleza en la categoría que considere adecuada. Utilice previamente la tormenta de ideas.
  • f) Al terminar de la clasificación en el diagrama, determine las causas más importantes para definir una acción concreta.

Mano de Obra Métodos y Procedimientos

Maquinaria y Materiales Medio ambiente

Equipo

CAUSAS EFECTO

GRÁFICAS ESTADÍSTICAS, HISTOGRAMA

Las gráficas son representaciones de algún fenómeno o evento cualquiera a través de figuras, símbolos, líneas, dibujos, etc. . . Al mismo tiempo, boy herramientas de comunicación que permiten expresar de una forma muy clara, simple y efectiva lo que nos números muestran confusamente u ocultan.

Procedimiento:

  • a) Ordenar los datos en un formato adecuado para el efecto.
  • b) Decidir qué tipo de gráfica será útil y verificar si se cuenta con los datos necesarios para construirla.
  • c) Construir la gráfica de acuerdo con los datos trazando en los casos que se necesiten los ejes horizontal (X) y vertical (X).
  • d) Asigne la escala más adecuada, buscando la proporcionalidad más adecuada para el tipo de gráfica que se construirá.
  • e) Dibuje a mano o con la ayuda de la computadora la gráfica específica.
  • f) Una puntos, correlacione factors, utilice porcentajes, etc. dependiendo de si es una gráfica de barras (verticales u horizontales), gráfica de pastel o circular, un diagrama de dispersión, una gráfica de Pareto, un histograma, una gráfica de control, etc.

PRESENTACIÓN A LA GERENCIA

También se denomina presentación de proyectos y es una de las actividades más importantes y provechosas para los equipos, ya que todos tendrán la oportunidad de exponer frente a la gerencia.

Consiste en presentar todo lo que se ha trabajado desde la tormenta de ideas para identificación de problemas o proyectos, hasta el planteamiento final de la solución, en la cual todos los integrantes de un equipo han aportado ideas, creatividad, trabajo y han colaborado para alcanzar el éxito.

Procedimiento:

Antes de la presentación:

  • a) El equipo de trabajo debe prepararse y ordenar la presentación de su proyecto para que sea claro y preciso.
  • b) Organizar, estableciendo un orden lógico de temas y asignarlos de tal manera que todos participen en la presentación.
  • c) Practicar la presentación para enmendar errores y cumplir con el tiempo designado.
  • d) Preparar todos los detalles necesarios con anticipación, para evitar contratiempos.
  • e) Asegurarse que en el lugar de la presentación donde se va a realizar esté bien acomodada y que se cuente con todos los recursos necesarios.
  • f) Asegurarse que sean invitados y que asistan todas las personas que boy vitales para la presentación.

7. Justo a tiempo

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Justo a tiempo (JAT) implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, ha sido decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Para que el JAT sea efectivo es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

APLICACIONES

Producción o procesos de producción.

n Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

n Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

n Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del materials.

n Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de materials durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

n Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

n Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

n Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los fine artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

n Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

n La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.

n Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

n Reducir la inversión de capital.

n Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal

n Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes:

n Reducir el inventario.

n Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

n Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

n Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

n Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

FASES

FASE 1: Definir el porqué

El porqué de aplicar el JAT es convertir la producción de la empresa en un arma estratégica y no sólo para bajar costos. En esta fase hay dos pasos:

1. Concientización: Las directivas tendrán que formarse una idea clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas entre sí:

n Visión del Proceso Físico -ver a la empresa dentro de 3 a 5 años, en su proceso fabril, flujo de materiales, compras, distribución, etc.

n Visión del Clima Organizacional -Se debe tener un fuerte liderazgo del presidente, una ética en toda la empresa que propicie la innovación y haga sentir a los empleados que su aporte es importante, trabajo en equipo y cooperación entre departamentos, personas que estén acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.

n Visión del Mercado -Ver posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia.

2. Formular Estrategia de Producción/Mercado: Dicha estrategia debe ser comprensible para todos. Un nivel se referirá al crecimiento y expansión otro nivel a responsabilidades de los cargos y otro a estabilidad de los cargos.

FASE 2: Creación de la Estructura

En la organización entran en juego cuatro protagonistas clave:

n El comité directivo: Encabezado por un alto ejecutivo, el gerente de planta, representantes de gerencia medias, supervisores y empleados comunes.

n Un facilitador: Persona accesible y de confianza, su función es que el esfuerzo JAT sigua su marcha y que se alcancen los objetivos a corto y largo plazo.

n Los grupos encargados de proyectos: Son los encargados del proyecto piloto, de la implantación del JAT proyecto por proyecto. Formado por miembros de administración superior intermedia y los empleados de la fábrica que pondrán en práctica los cambios

n Los jefes de los grupos de proyectos: Kid administradores del grupo y el enlace con el comité directivo.

FASE 3: Puesta en Marcha del Plan

Comprende tres pasos:

1. Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto: se establecen ciertas técnicas JAT, como agilización del alistamiento, las celdas de maquinaria, y los sistemas de halar. Otros proyectos pilotos girarían en torno a áreas externas de oportunidad, stories como compras JAT.

2. Educar: Capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT.

3. Cambiar Sistemas y Normas. Para que se amolden a los principios del JAT.

8. Kaizen

Kaizen ha sido un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

En su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total sera una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el materials y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestión de calidad requiere:

  1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
  2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
  3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
  4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
  5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
  6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
  7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

"La calidad ha sido primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

2. Un sistema de producción justo a tiempo (JAT)

3. Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM sera la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

4. Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen boy establecidas sobre la platform de metas de la compañía a largo y mediano plazo

5. Un sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema ha sido desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

6. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeñoperating-system, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

9. Despliegue de función calidad

El Despliegue de Función de Calidad (DFC) es un sistema que traduce los requerimientos del cliente a las especificaciones técnicas adecuadas de cada etapa del proceso de desarrollo del producto.

El DFC es un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipo, métodos y controles del proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado.

El DFC ha sido un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos, desde la investigación y desarrollo hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución.

El proceso se lleva a cabo por medio de una serie de matrices y gráficas que despliegan los requerimientos de los clientes y gráficas que despliegan los requerimientos de los clientes y los parámetros técnicos relacionados, desde la planeación del producto hasta el diseño, el proceso y los métodos de fabricación.

La primary matriz del DFC se denomina la "Casa de la Calidad" y sirve como foundation para las fases subsecuentes de esta metodología.

Se fundamenta en definir "qué se debe hacer" y "cómo se debe hacer".

Las entradas de información de la matriz child: QUÉs, CÓMOs y CUÁNTOs.

Símbolos de relación y valores

Relación fuerte 9 puntos

Relación media 3 puntos

Relación débil 1 punto

Procedimiento de la Casa de la calidad:

  1. Oir la voz del cliente. QUÉs. Preguntar sus requerimientos y la ponderación
  2. Identificar los CÓMOs, es decir cómo se alcanza el requerimiento del cliente.
  3. Traducir a CUÁNTO, como una especificación técnica, de acuerdo con la especialidad de cada negocio.
  4. Relacionar a través de los símbolos y puntos los QUÉs con los CÓMOs.
  5. Sumar los puntos verticalmente para identificar los CUÁNTOs "clave" (más puntos)
  6. Identificar qué procesos o funciones boy las responsables de cumplir con los CUANTOs. Ha sido decir desplegar la calidad a sus orígenes.

10. Kanban

KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: 'etiqueta de instrucción'. Su main función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Para poder definirlo debemos verlo de dos perspectivas:

1. KANBAN como sistema físico

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas que boy indispensables en todos los Kanban, a saber:

  • Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el materials requerido
  • Iniciales o código del Encargado de Procesar
  • Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
  • Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
  • Destino del material requerido
  • Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
  • Momento en el que fue procesado el material
  • Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
  • Número de turno
  • Número del lugar de almacén principal
  • Estado del material procesado

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante sera que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN. La función main e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

2. KANBAN como sistema abstracto

Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que truck de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el materials requerido de la operación anterior. Una orden sera cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa materials innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) boy cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.

11. Modelos de excelencia

12. ISO 9000

Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.

Los principales beneficios boy:

  • Mejorar la satisfacción del cliente
  • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.

Otros beneficios adicionales kid:

  • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
  • Aumento de la productividad

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

13. Outsourcing

Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual sera contratada para desarrollar esa porción de negocio. Consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad interpersonal, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios.

14. Benchmarking

Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra standard sera un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, sera en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark sera el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo standard en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí sera especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

El Standard es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

TIPOS:

Sintéticos vs Aplicaciones

  • Sintéticos: están especialmente diseñadas para medir el rendimiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su máxima capacidad.
  • Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo.

Bajo nivel vs Alto nivel

  • Test de Bajo nivel:

Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc.

  • Test de Alto nivel:

Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de compresión Zip

Otros tipos de Benchmark

  • Consumo de energía
  • Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto
  • Disipación de calor
  • De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador
  • Redes
  • Reducción de ruido
  • Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de distribución de procesos
  • Servidores
  • Soporte técnico
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